一个国际传媒的起落对广播电视业界的启示

    维旺迪环球集团的前身是法国古老的通用水务公司，1980～1996年，通用水务公司实行扩张，在水务、废物处理、能源、交通服务以及建筑和地产等领域进行多元投资并开始国际经营，同时也在电信和传媒领域扩张。特别是1994年梅西耶任首席执行官以后，首先在法国购并了一些出版社、音乐公司、通信公司和有线电视公司。2000年始，维旺迪开始向跨国传媒发展，收购加拿大西格拉姆（Seagram）公司，以及其环球电影（Universal Pictures）和宝丽金音乐；与欧洲最大的移动电话集团沃达丰合资建立Vizzavi网站，建设欧洲最大的网络企业，收购美国网络（USA Networks）的影视资产，与Sony合资建立互联网公司，收购美国出版公司霍顿-米夫林公司等；经过大刀阔斧并令人眼花缭乱的系列购并动作，维旺迪集团很快便在世界90多个国家和地区建立了2600多个分公司，拥有38.1万名雇员，主体业务涉及音乐、影视、出版、电信、环保等多个领域，在世界传媒巨头排行榜中名列第二。
    为实施扩张计划，维旺迪环球大肆举债，负载累累，背上了沉重的包袱。2001年夏，集团就开始走下坡路，并陷入困境。
    透视其数字化、多元化业务的拓展，整合资源以及兼并融合战略，乃致破灭的惨痛教训，对于中国的媒体，特别是进行改制运作中的中国广播电视产业，仍具有重要的启示和教训。
    1． 并购是实行多元化战略降低风险和成本的最快捷方式。整合策略使各种优势资源的集中和互补，达到各种市场要素的配置与重组。
    维旺迪环球将自己的战略定位于一个多元文化、多元内容、多元接入的公司。目标是通过所有发行平台和设备，成为世界上首先的娱乐、教育和个性化信息的制作商和供应商。其市场战略定位是没有错，传媒业确实是21世纪最具高回报率的行业。维旺迪的购并的理念在现实中反映为：收购涵盖音乐、娱乐、影视、电信、出版等多行业领域；同时建立包括集团收费电视频道、有线电视频道、卫星电视频道、电信部门，以及在互联网上的各种门户网站。在这样的数字化的大媒体、全媒体理念下，维旺迪环球瞄准的现有受众和潜在受众市场，以及对新技术的敏锐性，积极带动新兴产业的发展，促成新市场的形成。
    2．但实际上，许多传媒集团兼并后并没有形成环环相扣的资源链条，最终因集团过大而缺乏有效整合从而导致失败，一味地追求公司的规模是没有必要的。整合战略运用好，就能迅速推进和实施新的战略和理念，创造新的价值；反之则迅速导致企业的衰落，扩张之路一定要符合公司整体策略布局和经济前景预测。
    3．强强联合，整合精英企业，强化在所扩张领域的领先地位。维旺迪环球的数字化扩展不仅力求覆盖尽可能多的领域，并在每一个领域都要尽可能保持领先地位。 从实际情况中可以看出，维旺迪环球目前覆盖的内容领域都是业界比较优质的企业。出版业务方面由此一系列板块构成的维旺迪环球出版在全球出版市场居第三位，拥有全球网络的国际出版商，在文学、参考书、中小学和大学教育书籍、儿童书籍、游戏等出版市场居于领先地位。游戏出版领域，作为世界第二大的游戏制作者——维旺迪环球出版风靡世界。
    4．横向整合内容，建立衍生产品系列，产生协同效应。对于跨媒体集团来说，内容建设是基础而重要的战略步骤。如果没有优质的内容，渠道的扩张就是无用的。维旺迪在内容建设上的重要步骤就是特别注重内部进行内容的横向整合，即将同一个内容通过报纸、广播、电视、网络、电信等不同的渠道，以不同的形式传达给消费者。集团使同一内容的产品拥有电视、网络、电影、出版、音乐等不同的出口，促使同一内容在多种媒体之间的传播。首先要在集团内部形成联贯、结构清晰的产业链，充分发展集团的核心业务和基础业务，促进集团各产业之间的相互渗透，相互作用，充分发挥集团的整体效应，并不断探求有效的赢利模式。同时，应该提升集团的专业化水平，集中发展核心业务。
    5．渠道建设中推行纵向联合，在建立全面的渠道系统基础上，将内容制作与渠道发行整合。维旺迪环球敏锐地意识到了这一点，建设了从付费电视、有线电视、卫星电视、电信到互联网平台的全面渠道系统。可以看出，集团目的并不在于专门经营渠道，而是为自己的车修自己的路，希望通过购买传统媒体一定的股份，能获得这家媒体广泛的现实受众和潜在受众，将自己的车开进别人的路。特别不能忽视的是，维旺迪环球在梅西耶的带领下，非常重视互联网数字平台的建设，敏锐地嗅探到将互联网服务与传媒业务合并的巨大潜在市场。维旺迪环球以自己的电信产业为根基，期望建立一个覆盖所有媒体，覆盖人们各种需求的网络。
    6．维旺迪环球的大起大落，最直接的原因便是世界经济的不景气，特别是网络经济为代表的“新经济泡沫”破灭后，主管或兼并网络的传媒企业遭受到沉重打击，维旺迪自然也未能幸免。另一个原因，是巨头们为了快速扩张，取得规模优势，在兼并时往往不计成本。如以103亿美元购买美国网络公司的影视业务，当时的市值仅47亿美元。维旺迪环球斥资数十亿美元进行了多项收购和股票回购，使公司背上了巨额债务。其股价一年之中下跌了70%，亏损额也创下法国公司历史之最。对美国电视网影视业务的收购，维旺迪环球仅在美国的收购活动就花费了500亿美元，这也是导致其目前尴尬处境的不可忽视的原因。
    国外广播电视经营一般分为专业化经营和多元化经营两种模式。
    英国BBC、日本NHK等公共广播电视机构以及发展中国家的国营广播电视机构；美国有线电视系统公司Cablevision、直播电视公司DirecTV、日本富士电视公司Fuji TV等商业广播电视机构；美国在线时代华纳下属的CNN新闻集团、新闻集团下属的英国BskyB等一些多元化经营的大型传媒集团实行的是专业化经营。英国BBC是公共广播电视的始创者，也是专业化发展的典型。其专业化发展主要有以下特点：（1）充分利用多种技术手段，拓展专业化发展空间；（2）开辟多种收入渠道，拓展专业化发展的盈利空间；（3）实施受众、节目、覆盖三位一体战略，推进专业化规模化全球化发展。BBC成功的一个重要原因就是实施了受众、节目、覆盖三位一体战略，充分挖掘广播电视的内涵，走专业化规模化全球化发展之路。BBC世界电台发布的一份2000年听众数字表明，全世界每周约有1.53亿人收听其广播节目，在线广播每月被浏览4000万页，国际电视频道在全世界拥有3.2亿家庭用户。
    维亚康姆、美国在线时代华纳、迪斯尼、德国贝塔斯曼、新闻集团、维旺迪等世界级传媒集团选择了多元化经营模式。（1）多元化经营只有建立在核心竞争力基础上才可能成功。在推行多元化经营的同时，始终保持在电视、电影娱乐、报纸等领域具有核心竞争力，使集团不仅规模大，而且竞争力强；（2）多元化经营必须具有高效而强有力的治理结构和管理机制。推行多元化经营，要将多个专业化的经营活动组合在一个企业部内进行，管理层需要借助计划和行政手段决定不同经营方向的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置效率，因此建立高效而强有力的治理结构和管理机制尤为重要。（3）多元化经营必须防止投资盲目、投资过度。追逐多元化扩张容易导致盲目投资、过度投资、过度扩张。
    实践证明：多元化经营既要防止盲目投资、过度投资，又要防止缩手缩脚、不敢投资。可见多元化经营与专业化经营的有机结合是跨国传媒集团的重要经营战略。
    从我国广电集团的特殊性来看，广电集团可以借鉴跨国传媒集团的成功经验，但不可能完全采用跨国传媒集团商业化的作法。我国广电集团承担着喉舌功能和普遍服务义务，不可能哪里有利润就往哪里投资的作法，因此广电集团必须充分认识我国广播影视的特殊性，充分利用我国广播影视的政策优势，充分发挥广播影视方面的专长。 从集团化进程来看，目前我国组建的广电集团还处在集团化的初始阶段，主要依靠行政手段将广播电台、电视台、电影制片厂以及相关单位联合，还需要相当长的时间进行内部重组整合，需要相当长的时间接受市场的磨练和考验。