十年河东转河西。号称是全球最大传媒集团的维亚康姆（Viacom Inc.），日前传出其董事会一致同意将公司拆分成两个独立实体——一个负责广播电视，一个专营有线网络的决定。消息既出，维亚康姆在美国纽约证交所的股价据说是一路走高，达到了近年来少有的34.64美元/股，涨幅达1.08%。
人类文明的发展史也是一部传播的发展史，传播的发展推动了人类文明的发展。在全球化、信息化不断向纵深发展的今天，传媒经济早已成为世界经济的一个重要支撑点。自上世纪90年代以来，世界传媒界更是出现了一股并购风潮，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”，维亚康姆购并哥伦比亚广播公司（CBS）杀入广播电视领域、水务起家的法国维旺迪集团靠举债收购而摇身一变成为跨国传媒巨擘……，似乎一夜之间，传媒股便成了华尔街投资者们的争购宠儿。
但进入新千年后，这些传媒大鳄的耀眼光环却逐渐趋淡，当初曾被许多人看好的时代华纳联手美国在线，非但没能取得预期的“1+1＞2”的效果，反而连原来时代华纳的“优质资产”也因集团债务拖累而难以发挥优势。而法国维旺迪集团的“速生速灭”更是成为媒体扩张失败的典型案例。维亚康姆虽说总体上还算发展平稳，但与巅峰期相比早已不可同日而语。
那么，促使维亚康姆决定拆分的主要原因到底是什么？是经营不善导致难以维继不得已而为之？还是战略调整以变化谋求突破？
西方的经济学家坚信这样一个信条：资本的力量是无穷的。在许多人看来，平稳发展对于一个企业是梦寐以求的，更别说对于维亚康姆这样的“庞然大物”。可在维亚康姆老板雷石东（Sumner Redstone）的眼里，正是这种平稳，才使得公司让大量的华尔街私人投资者失去了兴趣。于是，通过求变，突出公司的优势业务并将之进一步做精、做强，让投资者对维亚康姆重拾信心，才是其决定拆分的最主要原因。可见，拆分是雷石东的一项战略调整，以变化谋求突破。
在国内，广播电视行业的产业化改革仍处于初级阶段，我们距离美欧的传媒业产业化发展水平还有相当距离。整合、重组、积累、拓展是这一初级阶段的几个基本特征。始于2000年7月的广电集团化改革，可以说是主管部门为了实现广电传媒产业跨越式发展采取的一个重要举措。但短短四年多时间的实践证明，简单的“集团翻牌”并未取得“解放和发展生产力”的预期效果。于是，在2004年12月的海南博鳌会议上，主管部门“叫停”了事业性质的广电集团。
也正是在这四年多时间里，全国各地诞生了大大小小十数个广电集团，整合资源，拓展业务，推进体制机制改革……，成效显著。但这种成效却主要体现在了求全求大方面，形式大于内容，广电的核心竞争力——内容和网络，却并未有大的提升。
频道是多了，但内容趋同，同质竞争日益突出；网络是整合了一些，但有线数字电视的发展进程却距目标相去甚远。而更令人们忧虑的是，广电的“内忧外患”日益突出。一方面，技术的不断发展与融合使得通过电信网开展视频业务成为现实，例如，以网络电视为代表的新媒体新业务的迅速崛起，给广电行业力推的有线数字电视带来了前所未有的压力；另一方面，在WTO的旗号下，国际传媒巨头纷纷要求进入中国传媒市场，也令吃惯了垄断饭的广电机构忧心忡忡。
是求全求大还是求精求强？首先，我们知道，全和大并不能与精和强之间划等号。其次，在不同的历史时期，我们的工作重点应该是不同的。再次，在一定条件下，精与强会促进全和大，反之亦然。因此，在笔者看来，在当前形势下，我们的广电体制与机制改革更应该着眼于把我们的事业做精、做强。而要想达到做精、做强的目的，除了紧紧抓住数字化的发展契机加快推进产业化外，别无他法。因为，只有通过加快数字化和产业化的发展，广电才能迅速使自身强大起来，也只有通过做精、做强，我们在面对“内忧外患”时才能做到内有底气而方寸不乱。