利润目标与预算

首先找到一个目标

　　目标就是可预期的结果，目标管理就是以结果为目标，以结束为开始。影城经营首先需要一个目标。

　　没有目标就没有方向，工作起来缺乏动力。

　　没有目标的经理人，每天做着同样的事情，再高的热情也会被磨灭。

　　影城总经理需要目标，各职级的员工都需要目标。

　　对于影城总经理来说，经营影城的关键绩效目标就是营业额和利润，即收入最大化和利润最大化。

　　每年底都应设定下一年度的营业额指标和利润指标，这是可以为之付出努力的工作目标。因为达到目标会实现自己的价值，体现自己的能力，更能得到客观的报酬。

　　关于目标管理，德鲁克先生1954年就提出了SMART原则，这一原则早已被广泛应用于各种组织和个人的管理发展：

　　S- Specific，具体的；

　　M- Measurable，可衡量的；

　　A-Attainable，可接受的，可实现的；

　　R- Relevant，有关连的；

　　T- Time-based，有时间限制；

　　对于大多数电影城经理人来说，对SMART原则或类似的的设定目标的方法都耳熟能详了，影城目标管理的重要性和普遍性已经不言而喻。

　　这个SMART原则的应用过于广泛，其他的制定目标的原则和方法也大同小异，所以我们不妨学习和利用好这个原则。其他的方式暂不考虑了。

目标要有激励性

　　大家都知道需要一个目标，然而更重要的是：目标必须有激励性。这个“激励性”往往不如“有目标”本身那么受重视。

　　人们普遍的错误认识是：往往认为有目标就行了，而且越高越好！

　　一个比较高的目标，超出了管理者的能力，经过大致计算和预估，经理人觉得根本不可能实现，就是不可接受的、不现实的。这就是SMART原则中的“A”原则——可接受，可实现。

　　不可接受，不可实现的目标是缺乏激励性的，毫无用处的。

　　例如，许多公司每年年底，上级和下级之间都要进行一番目标数量的“PK”。

“PK”的过程就是：

　　· 确定目标的数量到底为多少，才是双方都能接受的？谁最终决定目标的高低？

　　· 上下级对新目标如何沟通才能达成一致？

例如某院线公司每年都跟影城总经理玩【警察审犯人】的目标PK游戏，这个游戏的规则是这样的：

　　· 公司先确定了激励方式，即达成目标奖励一薪至六薪，乍一看奖励最多六薪，还蛮高的嘛！ 

　　· 然后，公司就开始了“警察审犯人”的游戏——警察可能已经有答案或者没有答案，但什么也不直接问，只把犯人锁在座位上说：“说吧！”——全让犯人自己交待，你说的我满意了，就直接按手印；不太满意再加一点继续交待；

　　· 多数“犯人”说的目标是差距太大，于是就让你自己回去加，反复加，加到最后一天还不令“警察”满意，就摊牌给“犯人”一个莫须有的罪名，即一个很高的指标。

　　· 这个指标一看就很难实现。“犯人”最后嘴上不说，脸上也没有表示，其实内心往往“自暴自弃”。

　　经理人往往屈服于上级领导和自身条件的压力，不得不接受这个目标，但管理者自己明白，这样的目标不可实现，肯定得不到正面激励，也就不去努力了。

　　任何人都不需要这种缺乏激励性的目标！至于那些还在那样的激励制度下工作的经理人，并非是因为目标的存在而存在，而是可能别有“追求”——有自己的种种目标，此另当别论。公司的管理跨度很大，总部只能舍中间取两端，影城日常的经营好坏基本无人过问，因此影城总经理也过的很“自在”，目标基本没有激励作用。如果有，也只是对少数人有激励作用。

　　关键是有些目标换谁干都不行。上级制定出目标以后，应仔细观察和聆听经理人的反应，如果感觉经理根本没有积极性，就要沟通询问，以确认经理人是否真的认为目标过高。如果确认经理人认为目标真的过高，就要反问自己，换人行不？如果没人可换，就应该降低目标。

　　有激励性的目标，是一看就有可能实现；仔细一算，有利可图；再详细一计划，发现收获可能很大的目标！这样的目标干起来才有劲，才会对经理人有激励性！

如何设定有激励性的目标？

　　目标的设定确实是一场博弈，一场讨价还价，但绝不是像上面的【警察审犯人】游戏。

　　目标应该由谁设定？当然应该是投资者、或老板、或上级管理者。

　　因为只有上级管理者才能了解企业更高的目标，更远的愿景。让经理人自己设定目标，可能会出现很低的结果，即达不到影城投资回报的需要，其实也更缺乏激励性。激励，是上级对下级的事情！不是经理人对自己的！所以，更不能让经理人自己设定目标！

　　那么，到底如何设定出有激励性的目标？

　　首先，投资者曾经有一个美好的梦想，那就是越早越快回收投资，然后更多赚钱！投资者对于所投资的影城具有一定的期望，对新开业的影城，希望3年、5年能收回投资，对开业一年以上的影城，则希望逐年递增赚更多的钱。这是自然的。

　　但这时候，美好的梦想应该转化为正确的心态：使用学科客观的市场调研和预测方法，对目标做出有客观依据的预估！ 

　　其实，目前还没有一个公式能够准确预估明年的电影的质量和票房。我们需要大量的市场调研数据，了解整个城市区域市场的总额，影城所处商圈的潜在顾客数量，直接竞争者的票房收入数据，同城或异地同规模地段影城的票房收入数据，以及对营销费用、管理费用的客观预算数据。

　　经过详实而不是想象得到的预估数据才是可以接受的；这样的目标也会令经理人无话可说！当然，如果老板对经过计算得到的目标不满意，还希望更高，则应相应配置更高的激励措施。这就是“万能的目标——台阶式目标”，我们将在下后面具体讨论。

　　这里首先要明确的是，有激励性的目标的制定：

　　· 第一关键是目标的高低；

　　· 第二关键在于达成目标的激励方式。

　　如果达成比较高的利润目标得到的奖励也更多，那影城管理组必定愿意冲刺较高的目标，所谓“重赏之下必有勇夫”。

　　所以，总收入目标和利润目标的决定权在投资者，根据科学的计算和期望制定出一个万能的台阶式目标；但是，对于奖励的多寡，则由经理人提出！

　　双方“PK”的不应该是目标的数量，而应该是激励奖金的数量，尤其是达到期望目标的激励！

　　PK的“游戏潜规则”是：目标与激励是两个要素，老板和经理人是甲乙双方。

　　· 如果甲决定目标，则由乙提出激励；

　　· 如果乙先要激励，甲随后提出目标。

　　在这种模式下，双方讨价还价，要好过【警察审犯人】的模式数倍，至少，在这种模式下，双方经过讨价还价可以了解对方的期望需求，和自己能够做到给予的差距。这是一种平等的PK，不是居高临下的PK。

“万能”的目标——台阶式目标

　　 “台阶式目标”，即从低到高，像台阶一样上升，而给予不同报酬的目标，例如：

　　保底目标→优秀目标→期望目标→挑战目标

　　保底目标是一定可以获得经理人认可可以实现的目标，这是制定目标的第一步。这个数字，可以是跟去年相同的数字；如果没有去年的数字，则主要根据商圈内竞争对手相称的数字，最起码要让经理人自己提出的这个数字。这个数字低一点没关系，是经理人自己承诺必须完成的，而且完成没有奖金，只能得到一个基本工资。

　　完不成则可以约定处罚，可按月分解目标，完不成当月目标的工资扣罚额度也有经理人自己提出来。

　　这种模式简言之就是竞标模式，让经理人投标。能者上，平者让，庸者下！

　　优秀目标，即在保底目标的基础上有所增加。

　　一种方式是老板先说出这个“优秀目标”应达到的数额，利润的数额以及根据，再让经理人说出自己认为合理的报酬奖金。

　　另一种方式是，先让经理人说出自己的期望“优秀”奖金，老板再说出要得到优秀奖金必须应该达到的目标。

　　在老板面前，经理人先天处于劣势，所以，应鼓励经理人提出要求。

　　期望目标就是老板在前两个目标基础上提出的一个更高目标。

　　当“优秀目标”难以达成一致的时候，期望目标是劳资双方的一个延伸和缓冲。期望目标一定是老板提出的，老板把自己认为合理最高的愿望提出来，这个可以高一些。

　　如果前面对于保底目标和优秀目标已经达成一致，双方已经有了一定的共识和默契，期望目标也容易达成一致。

　　无论期望目标有多高，经理人都有权利根据提升的利润幅度，再提出期望的奖励。

　　期望目标对应期望奖励。双方就这个具体的数字，根据成本核算，利润预估，就比较容易达成共识了。

　　挑战目标。其实，三个目标就够了，如果双方觉得意犹未尽，不妨再设立一个更高的挑战目标。这个挑战目标，可以在年中6月中看实际状况可能会达到或超过期望目标的时候，经双方坐下来再度协商确定的。

　　这个挑战目标有利于在下半年创造出更高的业绩。

　　投资者对于利润的期望，当然希望每年都能递增。如果想获得良好的绩效和顾客满意度，就必须先对主要管理人员进行充分激励；激励得当的影城管理组才能创造出卓越的绩效。

　　没有有效的激励就没有有效的目标！

　　其实，影城制定经营收入和利润的目标数量的过程是一个沟通艺术的过程，无法完全依赖科学。

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必须要预算

　　接下来就是根据年度总目标业绩，对新的一年要产生收入的经营活动以及活动所需要的成本和费用进行估算分解。

　　年度收入和利润目标的高低，决定影城资源如何配置，预算就是对目标进行分解核算。

　　电影城利润=总收入-成本1-成本2-管理及销售费用-营业外支出-税金

　　每一项收入、成本、费用都要细分成若干项，要仔细思考每一项是否合理、是否需要。

　　孙子兵法曰：庙算得胜者，得算多也；庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况于无算乎？

　　春秋战国的时候，人们就懂得要想战争取胜，必须进行“庙算”——在太庙中卜卦商讨，其实就是预算。战争中的军需品需要精准的数字“预算”，多少军人需要吃多少米多少盐，多少衣服多少药，需要多少战车、多少匹马搞运输，真的是再精确不过了。不了解军粮能坚持几天的将领必将军队置于危险境地。

　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

　　事前控制就要做预算，砍预算。要在年底交出一个能够达成目标的利润报表，就要控制费用进行精细预算。

　　控制费用的最高境界，就是通过预算把要发生的成本扼杀在萌芽阶段，直接计算出利润成果，并用预算指导经营管理决策。预算通过的就可以去做，没有预算的，就要提出足够的充分理由，通过更多人的审批才能去做，这样才有达成目标的可能。

　　凡事预则立，不预则废，等成本发生了才去控制，就要动大手术，利润更是无望了。

　　所以，必须要预算。

　　目标确定之后，达成目标的各项分解预算则应该由影城经理人而不是老板提出。

　　总结：投资者决定总目标的高低；影城管理者则应根据目标配置调度企业资源，正所谓“君臣各守其位”。谁直接管理，谁就对最终结果负责。

预算只求尽量准确

　　预算，重点在于“预”，预计预先，事情还没有发生就存在变数，所以结果可能存在差异，只要执行方案在计划之内，结果有所偏差是可以接受的。

　　影城预算就是对影城的总收入目标和利润目标，进行分解。包括项目分解和周期分解。

　　项目分解：按照固定成本、变动成本、营销及管理费用、税金等进行分解。

　　周期分解：按照月/周/日这样更短的周期，充分考虑淡旺季、节假日等进行分解。

　　可以先根据项目，分解全年的总收入、总成本、总费用、总税金等，再按照月度完成比列更细地分解到每月去。

　　这样复杂的分解，很多数据都是估算的。估算主要根据影城往年的经验和同比、环比数据进行。每一年的内外部竞争环境都是不一样的。

　　因此，100%准确的预算是可遇而不可求的。预算就是要尽量准确地估算。

　　如果一座新影城，没有自己的数据，就要了解市场商圈内其他竞争对手的收入、利润状况。

　　电影城的票房、人次一般是公开的数据，通过电影局的某些平台可以查到。根据经验对其卖品、衍生品和广告估算，可以得到一个大致的数字。这就是第一年的数据。

　　对于一座新影城来说，更缺乏准确的计算模型，因为市场竞争的外部环境是非常复杂的。 则需要通过对本地区和竞争商圈内的影城进行调查，了解他们的经营状况，年度即将上映的影片票房预估，以做出尽量准确的可实现的预估。

开业第一年的收入目标

　　由于受市场、影城品牌、影城定位定价等市场策略、影片影响力和经营管理等各种无法量化因素的影响，没有一个人也没有一套准确的方法模板能准确的预估一家新开业影城第一年的营业额和利润。

　　对于新开业影城的第一年的营业收入，只能做一个大致的预估，或者老板给一个期望利润目标。然后，财务人员根据这个期望推算出需要产生的收入、成本和费用。这就是第一年的预算。但这个数据往往可能偏差很大。

　　从第二年开始，前一年的经营数据就提供了比较准确的依据，预估预算就会逐渐准确起来。投资者往往希望，这个市场是不断地快速的增长的，因此一般都会要求利润有一定数量的增长。

　　但市场由于竞争者的进入或者商圈发生变化，收入也可能会下降，有时候确实是令人难以接受的现实。

开始预算的日期

　　如果要有一个比较精确的充分的预算，在每年的10月份就要开始下一年度的预算了，这是因为要一项一项的预算，给每个部门以充分的时间。还要逐级上报、审核、反馈。

　　一般单体影城的预算，最晚不能晚于11月份必须进行预算，12月份就应该明确明年的计划，并签订相关目标责任书。

总经理及部门编制预算的步骤

　　第一步：调查。调查下一个年度的客户情况、新区域开发情况、竞争对手、市场供求关系、投资开支等，对公司内部环境和外部环境进行彻底的分析和预测。所以，做明年预算是影城总经理的年底的最重要工作。

　　第二步：对比。对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本假设明年的成本，有没有什么波动？如果明年有开店计划，那么要明确开几个店？每个需要投资的成本做较为准确的模型预估。

　　另外还要考虑行业法规上有没有变化？有没有大的人事变动？服务外包？有没有大的银行贷款？分别对营销、市场、客户、服务、成本、贷款等可能花出去的钱做预测和对比分析。

　　第三步：估算。参照去年、明年的数字，制定一个年度经营计划，做出一个假设的成本开支。比如说年度目标，公司一个年度的目标收入是5000万，那么5000万的收入背后就配套一个销售成本、费用，预算就出来了。年度预算有了还要再根据往年不同月份的淡旺季人次比例细分到月度预算。

　　预算需要财务、各业务主管在总经理的带领下共同参与制定。

　　譬如：先从技术部门开始，明年要预算使用多少氙灯：

　　· 各影厅的放映设备是什么品牌机型的？

　　· 需要配置的氙灯型号是什么？

　　· 分别可使用多少小时？单价多少？

　　· 去年或前年的氙灯使用数量与金额是多少？

　　如果是一家新的影城，还没有那么多的参考数据，则跟院线其他同（影厅数量和放映机）类型的影城寻求数据参考。

　　如果明年预算的数量跟以往的数据基本接近，而以往几年的数据差异也不大，则明年的预算也基本可以接受。如果有较大差异，则需说明差异的原因，提出充分的根据。

预算责任状要有“法律效力”

　　预算一旦定下来，签订目标责任书。各部门在日常支出、营销、服务、培训等各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。

　　各部门的预算可以作为部门的关键绩效指标进行考核，每月用实际发生收入、费用和预算进行对比分析，对考核结果负责人进行奖罚激励。

　　然后再找将要采取的措施！让相关责任人立下保证，不能达成的追究责任。

　　要让预算成为公司的法律，法不容情，违法必究。

　　费用类像差旅费、招待费如果超支了，就不能对新产生的费用报销了，需要跟老板重新申请预算额度，申请时要写明充分的理由，对以往的花费做明细的分析。并提出在本年度剩下的时间还需要多少预算额度。

　　如果收入目标达成了，则费用相应增加的可能性就比较大。反之，则很难了，因为这是你自己制定的预算，目标没有达成，怎么可以把费用都花完了呢？[page]

开业预算模板——这是一个附件

　　像氙灯费用那样，每一个专项目，都要带一个关联附件，预算明细后，汇总到总表上，一份开业开办费的预算才算完成。