项目的管理与控制

    摘要：项目管理作为一门学问，其中有许多细节与关键点值得我们注意，在实施项目管理过程中，一定要以理论为指导依据，理论结合实践是必须要遵循的法则。

    主题词：项目管理、项目经理、项目组、项目流程与制度

    前言：项目管理经过几十年的发展，从低级意识形态到学术研究，逐渐清晰明朗，作为一门必修课程，目前被绝大多数公司采用并发展。
项目管理在项目运作过程中起着至关重要的作用，由于项目是一个利润中心，而非成本中心，项目管理的成与败，直接关系到了项目的收益，故此在项目管理的过程中，我们应当切实的抓住项目管理中的关键点，明确目标，严格对项目进行管理与控制，才能实现项目的最终赢利！就项目的管理与控制，笔者就下面几个方面进行探讨。

1．项目组的组织与搭建
    在项目管理的理论中，有项目，便有项目组，有项目组，便有项目经理。项目经理在项目管理的过程中，应当充分体现其“项目组灵魂”的作用。
    我们在选择项目经理时，要充分考虑项目经理应具备的两个方面的条件：首先，项目经理应该是一名专业知识过硬的技术人员，我这里讲的“专业知识过硬”并非项目经理就是项目实施过程中的技术疑难问题的“终结者”，而是项目经理至少应该对项目架构有一个清晰脉络认识，能够细分项目任务，能够发现和组织解决项目的技术难题；其次项目经理还应该是一名具有领导、协调、沟通能力的人员，他在项目组里有充分的发言权，能深入协调项目各干系方的关系，充分理解各干系方的利益索取与冲突，清晰的表达项目管理过程中的种种意愿。
    在项目产生之初，作为公司的职能部门领导，应该根据项目的具体特点，委派合适的技术人员担当项目经理的角色。为了避免因项目合同的盲目签署而导致的项目实施过程中的功能实现沟通不清，项目经理应尽早介入项目，在公司对项目立项后，项目的前期论证，功能实现项目经理一定要参与并严格把关，只有这样才能使得项目能够突破因功能实现对项目管理上的带来的种种纠纷。退一步讲，有些公司可能不具备在项目合同签订前委派项目经理跟踪，那么，对项目的前期论证、功能实现等诸多技术细节上，公司一定要有相应的技术组织来做好保障，避免一开始就给项目管理“埋雷”。
    项目合同一旦签订，项目经理要仔细了解项目合同中的各项条款与功能实现，根据项目的特点及要求，合理安排项目进度计划、设备采购计划、人力资源计划、费用支出与控制计划、项目流程及制度等等。项目计划是项目中若干个项目细分任务的联结索，项目细分任务只有通过计划才能够组成一个完成项目实施过程。在项目计划制定的过程中，项目经理要充分利用项目管理理论，找出项目的最佳实现路径，高效、严密的规划好项目实施的整个过程。项目计划是一份保证书，在项目实施的过程中，要严格按照项目计划进行实施安排，只有这样，才能体现出计划的意义，不能按照计划实施的项目只能说明项目计划作的不够成功，我们不能把项目计划当作纸面文章、也不能把项目计划当作试验基地或练兵场，基于此原因，作为公司的各项目干系方的职能部门领导要充分把好项目计划的审批关，保证项目经理制定出切实可行的项目计划。
    在项目计划制定完毕后，项目经理应根据项目的人力资源计划与公司职能部门领导共同实现项目组的搭建，在项目组搭建的过程中，除要求项目经理对项目要充分理解之外，项目经理还应该为职能部门领导提供项目组成员的技术构成及跟进时间，以方便公司职能部门领导能够安排出合适的人选来参与到项目中。
    至此，项目计划制定完成、项目组搭建完毕，项目经理要在此环节上舍得花多一些的时间，只有这样，才能更好的保障项目全程的可控性，正所谓“磨刀不费砍柴功”。