实现全面预算管理一直是电视台财务资金管理追求的目标，但如何实现全面预算管理，进而提升整个电视台的管理水平，实现基于电视台业务管理的ERP，始终是电视传媒管理的热点话题。
随着广电系统改革的深化，电视产业迎来了调整发展的新时代，电视台“可持续发展”成为所有电视人的追求，电视媒体的运营快速跃升到市场化的全新层面，建立科学的成本核算体系、推行切实有效的成本管理也成为各电视台关注的焦点问题。
揭开成本核算的盖子
我们认为，在市场经济意义上，电视台的成本不仅仅是经营活动的成本，真正有意义的成本核算的基础，应该是与电视台日常运行过程有关的所有成本。
购片、广告等经营活动成本是电视台日常成本管理工作中最明显的部分，我们称之为外部成本，它们以费用的形式体现，比较直观，也比较易于计算；然而，很多内部成本则容易被许多电视台所忽略，这种内部成本对电视台运行的影响只有通过周密研究、计算、比较才能发现。外部成本和内部成本实际上构成了一个整体性的价值链，对内部成本的管理是许多电视台成本管理的难点。
事实上，电视台外部成本费用的发生，基本上由市场大环境决定，是一种“先天成本”，我们很难控制。但是，我们完全可以通过战略性成本管理，综合和协调诸如组织结构、节目生产、广告时间库存、后勤服务、人事资源等内部成本要素，通过对管理程序、工作流程的优化组合，全面降低运行成本。
成本核算的战略灵魂
新时期电视台的成本管理工作的内涵，就是一种战略性成本管理，即从战略管理的高度，以电视台长远发展的战略目标为灵魂，以良好的内部管理机制为基础，充分研究电视台外部市场环境和内部运作条件的变化，有效地配置和利用有限的资金、频道、时段、人力资源并进行整合，它是一种更具有全局性、可竞争性的成本管理，眼界宽广，其效果是长期的，影响也是深远的。
推行战略性成本管理的目标，就是明确电视台运行过程中的资源耗费，真正将利润作为电视台运行水平的基本衡量指标，通过有效的管理控制手段，全面降低成本，实现利润最大化，从而最终实现电视台整体实力增长，推进电视产业建设。
跨越核算管理的黄金线
在成本核算的基础上，成本控制成为电视节目生产制作成本管理的有效实现渠道。电视节目生产(制作)的成本控制，就是根据一定时期预先确定的成本预算目标，对电视节目生产制作过程中所发生的直接材料费用、直接人工费用和制造费用(电视台或电视制作公司为组织和管理电视节目生产所发生的各项间接费用)采取监督和调节措施，以保障成本核算的实现和合理成本补偿的一种管理活动。
在电视节目的生产制作过程中进行成本控制，就是要随着费用的发生、成本的形成，不断将收集处理的实际成本和费用同成本定额及有关费用预算进行比较，找出投入和产出、收入和支出的差距，从而采取相应措施，及时调整成本偏差，有效地支配和限制各项成本。
具体如下：
(1)减少电视台管理成本产生环节，向机制要效益，在组织管理结构上从复杂乏力向简洁高效转化；(2)转变成本管理观念，变战术思考为战略思考，在观念上从算帐型成本管理向经营型成本管理转化；(3)建立完善的成本管理组织，促进成本管理由粗放型向精细型转化；(4)确立以人为本的经营思想，实现电视台成本管理从以物治人向以人治物转化；(5)改变成本管理方式，从随意管理向制度约束、经济约束转化。
另外，在技术经济方面，对技术改造、技术进步、大宗设备购进等，采取招标方式进行优化，从技术和发展的角度研究、决策，争取用较低的成本消耗获取最大的经济效益；在生产力组织方面，利用中心制管理优势，实现生产力的科学组织；在节目引进工作方面，通过专业的审片小组指导引进优秀的节目，尽量在事前规避市场风险。节目引进之后，想办法利用管理优势和多频道资源优势，根据观众需求和广告市场状况进行有计划地多次轮播，消化成本，进而最大限度地降低成本；在广告营销工作方面，广告时间的库存是最大的成本浪费，我们也相信，任何时间段都有其市场价值。找到库存时间和市场的结合点是树立经营型成本理念的重要内容。为此，要设立了专业的分析研究机构(资讯推广工作室)，全面、深入、科学地研究收视市场和广告营销策略，根据市场需要推出广告套餐方案；和广告业务人员一起，与理性的4A广告公司做面对面的交流；帮助客户理性投资、科学理财等等，得到了客户和市场的认同，广告时间库存量大幅降低，成本迅速回收，效益提升明显。
各显其能的实际操作
但依然有一些问题困惑着我们：如，如何将不完全成本核算向完全成本核算转换（例如：把固定资产折旧计入项目成本核算体系）；成本核算在产业化结构调整中应处于一个什么位置等等,这些问题都有待与各位同仁探讨。
目前，观众、市场和技术都在经历并发生着巨大的变化，中国电视必须在有限的时间内，完成自身产业结构的调整，以适应日益变化的经济社会格局，搞好成本管理就是走好了产业结构的调整的第一步。各电视台的实际情况不一样，进行成本管理的途径、办法也不会一样。
上海文广新闻传媒集团自2000年开始采用数学模型和流程算法实现了全面预算管理，并实施了《上海文广新闻传媒集团预算经费管理系统》，它的基本目标是要达到“集团每用一分钱，都知道它被用到哪里去了”。系统将经费使用和节目制作过程、办公消耗等紧密结合在一起，凸现出了财务对集团业务的监管、服务，由此构成集团ERP系统的核心。根据各栏目将预算管理的类型分为固定栏目类、办公类、大型节目类、承包栏目类、台长基金等集中类型。整个系统由《权限控制》和《预算经费管理》组成，对自制栏目类节目每期节目预算、每期报帐、每期预支的内在逻辑关系进行分析，提出了基于项目管理的预算管理的数学模型和流程算法。认为每期预算审核过程的核心是累计值原则在起作用，他们下一步考虑与财务结算统一标准，与账务数据保持一致；理清涉及成本核算的所有费用的分摊规则，根据这些规则来设计相应的计算机系统；《预算管理系统》与《广告管理系统》、《节目销售系统》、《节目管理系统》、《收视率管理系统》等构成电视台统一的经济信息分析平台。
中央电视台按照财务会计的成本分类方法对电视节目成本按经济性质划分为：折旧费、外购材料燃料费、卫星传送费、邮电通讯费、租赁费、差旅费，工资、奖金和职工福利费，还有其他支出，如劳务费、餐费、交通费以及税金等。按经济用途划分为：策划和筹备成本、制作和生产成本、购进节目成本、营销成本、播出成本、行政管理成本等。按其计入成本对象的方式分为直接成本和间接成本。 中央电视台录制部以实行量化考核，他们认为量化管理方法在提高整个团队的进取精神和机房的利用率，强化技术制作人员的服务意识和参与意识，真正实现多劳多得的分配形式等方面都起到了很好的推动作用。
南方电视台也是在技术管理上有一定的特色，例如一个演播室按一年的节目量设定4个岗位，有一个技术领班，配备灯光、音响、辅助人员，每个岗位都有系数，与绩效挂钩。他们强调，制作与节目不能割裂开，不是简单的租赁关系，制作人员要与收视率挂钩，共同形成合力将节目做好。
江苏广播电视总台台里有内部通道，虽然各部门职务编制只有1个（主任），但另设2个主任工程师（协助主任工作），以此调动技术职工的积极性。目前实行事先预算技术工作量，比如一辆转播车13人（视频6人、音频4人、辅助3人），一年假设100场，年初划给转播部门总费用。工作时间按有效工作时间、政治学习时间、业务学习时间划分，额度量化，超工作量多得，没有基本奖金，彻底打破以往平均奖。
今年江苏台技术中心要求完成4000万指标，主任已立责任状，并以10万元风险金抵押，主任认为这样虽然技术负责人压力大，但能发挥个人的潜能，对台里的技术事业发展有益。前提是保证台里固定资产保值、增值，并实行动态管理。例如，一台摄像机坏了，原打算送到维修站需要花费7万元维修费，领导动员自己人修，除维修费外还有额外奖励。采用这种动态激励政策，每个岗位都设有月度考核表，没有完成工作量的倒扣，做到奖勤罚懒。技术中心专门招聘了学统计专业的人才进行成本核算。他们认为技术管理人员要学习《绩效考核办法》、《人力资