通过前几期《液晶史话》系列，相信你已经了解了液晶面板从美国到日本，再到韩国和台湾地区，又到中国大陆的演变过程。
如今中国本土企业唱绝对主角，占据了全球面板市场超过50%的份额，是当之无愧的NO.1。身为中国人，真心为之骄傲和自豪，要知道早在2008年的时候，中国大陆还没有一条6代线，而大屏幕液晶显示面板至少6代线及以上才能生产。
即使到了2012年，真正形成面板产能释放的本土企业也只有华星光电和京东方两家，而且那时只能生产技术规格简单的显示面板，尺寸单一，产品价格也相对较低。反观三星、LG、友达光电、群创等韩国以及中国台湾地区面板厂，不仅尺寸多元，而且技术规格高、附加值高。
产品明显的高低差距，让他们根本没将大陆面板企业放在眼里、视为威胁，更没想到数年后会将他们打败。
大陆崛起
此后，华星光电、京东方等本土面板企业不断进行产线建设，技术实力也显著提升，开始有能力生产高规格、高附加值的全品类显示产品，与韩国和台湾地区企业开始产生直接竞争。期间加入竞争的本土面板企业也在增多，竞争更加激烈。大规模的产线建设让面板的产能供应进一步加大，面板市场整体供需开始转为过剩，面板厂的获利能力大幅降低。
从2018年年初开始，全球面板行业进入衰退期，在两年多的时间里，面板价格曾跌破许多面板厂的成本，三星、LG等曾经的龙头企业选择了退出LCD业务。在这场旷日持久的“红海竞争”中，华星光电、京东方这样的本土企业，依靠较强的成本控制能力和效率优势，最终成为赢家。
比对手更拼
做企业的、尤其是做制造业的人都知道，成本控制和提高效率这两项能力，说起来容易，做起来有多难。你能说三星、LG这两项做得不好吗？因此只有比他们做得更好、做的更拼，才有可能超越他们。那么，我们的本土企业到底是怎么做到的呢？
为了能够说得更透彻、更有收获，这次不蜻蜓点水、雨露均沾，各家企业都说一些，本文只就华星光电这一家企业深入展开。
为什么选择华星光电？
因为华星光电是全球面板领域唯一一家从来没有出现过年度亏损的企业，而且其投入的第一条液晶面板生产线实现了
“当年达产、当年盈利”。
这是极其罕见的，就连国际大厂也做不到。如三星从1990年到1997年连续亏损7年，1991年到1994年平均每年亏损1亿美元。LG从1987年到1994年平均每年亏损5300万美元，持续了8年。
接下来，我们来看看华星光电是如何控制成本和提高效率的。
“4X之道”
“效率领先”是华星光电的战略，要把战略落地，关键是找到支撑效率的几个X。经过不断摸索，华星找到了4个关于效率的X指标，被称为“4X之道”，这也被认为是华星核心竞争能力的基石。
1X：投资产出最大化
第一个X指标是投资产出最大化。也就是通过产线技改，提高产能效率，做到投资单位产出最高。
前华星光电CEO薄连明有一次去产线，一位来自台湾的工程师很自豪地说：“我这台机器，是世界上效率最高的。”薄连明问怎么个高法，他回答：“别的机器需要32秒完成的动作，我这台大概30秒可以完成。”
薄连明立即问随行的负责人，是不是可以将所有机器的效率都从32秒提高到30秒？看到工程师眼睛一亮，他敏锐地意识到，自己作为外行问对了一个问题，于是进一步发问：“一方面各个机台提升效率，另一方面增加少量投资，把瓶颈机台的产能扩充一下，大概能提升多少产能？”负责人回答，至少应该可以提升20%。
尽管每一条产线都有设计产能的限制，但通过技术改造，花少量的钱就可以持续提升产能。经过一段时间的努力，产线的产能比设计产能提升了40%。测算显示，单片的固定成本摊销因此下降了14%，毛利率提升了6个百分点。
从第一条产线开始，华星多条面板产线的生产效率都被公认为行业最高。第一条产线设计产能100K/月，逐步提升到120K/月，再经多轮提升，现在为160K/月，单位产能的投资下降超过30%；第二条产线设计产能100K/月，现在为160K/月；第三条产线设计产能从45K/月提升到53K/月；第六条产线设计产能从90K/月提升到98K/月，产线竞争力大幅提升。
2X：设备稼动率
第二个X指标是设备稼动率。这是华星认为的最重要的管理指标，所谓设备稼动率，是指设备可以用于创造价值的时间所占的比率。
华星第一条8.5代线工厂总投资245亿元，其中设备投资150亿元，主要设备折旧期为7年，其他设备折旧期是10年，每年折旧费用达25亿元。折旧费用要摊销在全部产品当中，产出越多，每片分摊的折旧成本就越低。所以，保持满产满销是提高生产效益最有效的办法。
长期做到满产满销是非常困难的，当时其他面板企业的惯常做法是旺季开足马力，淡季只使用70%的产能。华星的满产满销，具体做法是把满产之后降低的单片分摊成本作为优惠让利给客户，客户节省了支出，华星用足了产能，各得其所。
满产在制造端可以解决，满销则要在市场端解决。为了满产满销，华星坚持做最主流的产品，推行“双80”战略（即第一条产线产能的80%做32英寸产品，第二条产线产能的80%做55英寸产品）；坚持做大品牌客户，三星、TCL电子（即TCL电视业务）是华星的主力客户，销量占比近70%；坚持做好长期计划管理，与客户签订MOU（谅解备忘录）或LTA（长期协议），提前一年锁定产品销量。剩下的一些零星产能，服务广大二线客户，增强产线调配的弹性和灵活性。
3X：爬坡周期和良率
第三个X指标是爬坡周期和良率。爬坡周期是指产品良率达到90%所需的时间周期，良率是指合格品量占全部加工品的百分率。
对于新产线，量产爬坡的时间越短，良率提升的速度越快，带来的效益越好。这也是华星业绩优于同行的关键原因。最初，华星产线量产爬坡的时间为10个月，已经是行业最优。经过多年多条产线的经验积累，这个纪录一直被刷新，目前已经缩短到6个月以内，而且一次性目标良率达到成熟产线的水平。
显示面板是一次成型的产品，出现不良就是废品，不仅要直接打碎报废，还要付出处理成本，花钱请人回收。所以良率对成本的影响非常大，最初每提高一个点的良率能让单产线每月收益提高上千万元。目前华星产线的平均良率已经达到了96%，大大优于同行，成熟产品的良率更是达到了98%。
4X:产品组合优化
第四个X指标是产品组合优化。即优化产线规划、产品结构和客户组合。
华星第一条产线一开始做22英寸、24英寸、28英寸、32英寸、37英寸、46英寸、49英寸、55英寸8个产品。
薄连明觉得，现在是一个讲究简单极致的时代，做这么多产品肯定不是简单极致，不同尺寸的产品在切换时肯定耽误时间。他要求只保留32英寸和55英寸两款产品，生产线上80%的产能做32英寸，20%的产能做55英寸；等到第二条生产线起来，则反过来配置，用第二条线80%的产能做55英寸，20%的产能做32英寸，这样效率更高。
随着更多产线的建设，华星不断优化，建立了覆盖全尺寸规格又有所侧重的产品体系，既提高了产品产线效益，又让产能搭配做到最有效率。
5点控制成本
以上所讲的，是效率领先的4个主要指标。下面谈谈华星光电的成本控制能力。
华星认为，从成本角度看，关键是要有端到端的总成本概念，主要涉及五个要点：
第一，优化BOM（物料清单）成本
这要求有好的产品设计以及有竞争力的供应链体系，能够进行结构性的降本，而不仅仅只靠议价。
第二，优化制造成本
制造成本涉及材料损耗、设备维备耗、人工及动力费用，可以通过引入自动化，提高智能制造的水平，提高工厂的管理能力来达到。
第三，降低单位大板折旧费用
核心是从头开始降低产线的制造费用，过程中持续提升产能以及产线稼动率，通过增加产出来降低成本。
第四，降低管销研费用
这里不是单纯地降低管理费用和研发费用，而是要通过组织效率及研发效率的提升，从开源的维度来进行降本。另外，在销售费用方面，华星远远低于同行，因为华星的两大客户都是股东（TCL、三星），沟通成本很低。
第五，降低市场服务费用
这要求产品质量经得住全球极端气候和环境的考验，产品投入市场后，极少被客户退回。为此华星建立了完善的品质保障体系及智能制造体系，力争把产品问题控制在工厂内，不流向市场。
小结
通过效率与成本的锻造，华星光电与众多本土企业一起，打败了其他竞争对手，成为了最终赢家。
对此，TCL华星光电董事长李东生表示：“面对行业的激烈竞争，华星不能拼规模，只有把关键的工作在最短时间做到最好，才能撑起生存空间。我们要争取做到，即便竞争对手的工厂折旧结束，华星也能保有产品性价比优势。”
这种追求产能的极大化、良率的极致化、成本的极小化、周转的极速化的做法，让华星成为了全球面板领域唯一一家从来没有出现过年度亏损的企业；成就了2012年第一条液晶面板生产线“当年达产、当年盈利”的奇迹；一年后的2013年，净利润更是达到了22.6亿元，一条生产线的盈利超过主要竞争对手四条半生产线的全年盈利；2020年，在疫情的笼罩下，华星营收仍然达到了468亿，净利润24亿，净利润率5.2%。而同年，京东方净利润率为3.7%。
专业视听行业中很多都是制造企业，其中不少企业的产品采用的就是华星光电的面板。相信来自同行产业链——华星的经验，会给视听同业带来更多启示，衷心希望视听行业发展越来越好。